A única inovação em relação aos métodos utilizados pelo fabricante é que “custo” é definido (como deve ser quando se fala em economia) como o que o cliente gasta no produto. Em outras palavras, esta análise considera todo o processo econômico como um único fluxo de custos e ignora a restrição do contador de que apenas os custos incorridos dentro da entidade legal da empresa devem ser considerados. Quanto aos resultados, as conclusões importantes neste exemplo específico são óbvias: onde a maioria das empresas concentra seus esforços de controle de custos — ou seja, na manufatura — não há muito a ganhar, exceto por um verdadeiro “avanço”, como um processo radicalmente diferente. Os centros de custo potencialmente mais produtivos ou estão fora da empresa, especialmente na distribuição, e exigem um tratamento muito diferente da rotina usual de “redução de custos”, ou são áreas que a gestão empresarial raramente “enxerga”, como o custo do dinheiro. O próximo passo prático é analisar como os recursos estão sendo alocados às linhas de produtos, às atividades de suporte à equipe e aos centros de custo.

A análise deve, obviamente, ser qualitativa e quantitativa. Pois os números, por si só, não respondem a perguntas como estas: “Os investimentos em publicidade e promoção estão sendo direcionados aos produtos certos?” “As alocações de equipamentos de capital estão de acordo com expectativas realistas para demandas futuras que serão colocadas sobre a empresa?” “O cronograma de alocação da empresa está apoiando as melhores pessoas e suas atividades?” “Essas pessoas boas são alocadas em tempo integral em tarefas importantes ou estão distribuídas em tantas tarefas que não conseguem fazer nenhuma delas adequadamente?” Respostas a perguntas desse tipo costumam ser desagradáveis, e as soluções que elas clamam são desagradáveis de se contemplar. Consequentemente, passar da fase de alocação para a fase de decisão muitas vezes exige coragem.
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